找人，是天底下最难的事：怎样找到“靠谱”的人才？

请问：谷歌最大的竞争对手是谁？

啊？谷歌这么伟大的公司，难道还有竞争对手？它的对手，是竞品吗？还是自己上一代的产品？

谷歌自己说，我们最大的竞争对手，是NASA——美国国家航空航天局。

为什么？

因为NASA会抢走谷歌的人才。和Facebook，苹果抢人，大家互有胜负。但是谷歌的工程师收到NASA的邀请，我们几乎招架不住。

所以，谁和抢人才，我还很难对付，谁就是我最头疼的对手。

人才，是企业最重要的资产，甚至是唯一的资产。

但是，找人却是天底下最难的事。

这么多年下来，我和很多企业家、高管交流，对找人这件事情，有了一些自己的理解和经验，也有一些心法。

分享给你。希望对你有启发。

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优秀的公司，如何招聘？

很多人并不真正理解，为什么“人”这么重要。

我见过很多企业家，有深刻的洞察，商业的天赋，设计出很好的交易结构和战略模型。战略上的远见，能支撑公司至少发展到100亿。

但是，他们常常做到10个亿就再也上不去了。

为什么？

因为组织跟不上。只有10亿能力的组织，支撑不起100亿的战略。

怎么办？

这个时候，他们才会觉得“人”重要。

所以，优秀的公司，不仅关注业务，其实更关注人。

那么，这些优秀的公司，怎么招聘？

我给你讲几个故事。

比如，一位企业家和我说，我们是“围堵式招聘”。

我们业务要发展，要找到最好的人才。这些人又常常在竞争对手那里。那怎么办？堵呗。

所以，我们就在别人公司旁边租了一间宾馆，天天蹲点，守在别人家门口。

我们把想要的人才，列了一张名单，心仪的对象下班出现了，我们就走过去，“围堵”住他。

向他请教问题，对他表示欣赏，给他发offer。

对于好的人才，我们愿意花双倍的时间，给双倍的工资。一定要挖过来。

我问，那如果这个人拒绝了你呢？

这位企业家说，那我也会一直惦记着他。过一段时间，我们会再去“围堵”他。三顾茅庐，一直到打动他为止。

这，就是“围堵式招聘”。

比如，雷军找人时的“马拉松式招聘”。

小米刚刚创业做手机时，团队里面没有懂硬件的，需要找一支强大的硬件团队。

雷军说，这个过程很痛苦。

为了找来合适的人，每天要谈10-12个小时，连续谈一个星期。

而且不光雷军去谈，很多人去帮他谈，大家一起上。

只有这样，才有可能找来自己想要的人。

雷军说这没有捷径，你必须得多谈。你只有多谈，才能在少部分被你打动的人里面，找到最优秀和最厉害的人加入。

如果三顾茅庐没用，就三十次顾茅庐。

这，是“马拉松式招聘”。

比如，张一鸣的“收购式招聘”。

字节跳动（今日头条、抖音的母公司）也非常重视人才。

字节跳动的CEO，经常会自己出马。

有一次，张一鸣看上一个候选人，就去对方楼下咖啡馆找他。

聊完后，对方还是比较犹豫。没事，那就等。隔段时间就去问问情况。等了3年后，那位候选人终于加入了字节跳动。

但还有时候，这位候选人正在创业。这时怎么办？

买下来。把他的公司买下来。

张一鸣看中张楠的时候，张楠就正在创业，然后他就把整个公司收购了。张楠，现在是北京字节跳动CEO。

为了一个人，买下一家公司，把整个茅庐都给你请来。

这，就是“收购式招聘”。

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别只让HR找人

要亲自招聘

看完这些故事，你有什么感觉？

我对这些企业家和创业者说，找人，从来就不是一件容易的事。

我经常发现一个问题：大家都说自己很看重人才，但是行为上却不重视。

有一些错误的动作，可以马上改。有一些正确的事情，可以马上做。

别只让HR招聘，要亲自招人。亲自下场。

HR，在招聘上起的是支持作用。老板，不能只当甩手掌柜。

问问自己，你跨几级招聘？

世界500强，一般要求至少跨两级。

假如你是经理，那么下面的主管和一线员工，每一个人进来，你都要亲自看。

有一次，我见卫哲，他说阿里曾经是跨四级招聘。

卫哲是总裁，下面有资深副总裁，副总裁，高级副总裁，总监。

也就是说，每一个总监级的候选人，都要亲自看。

卫哲下面，有200多个总监。

一定，一定要自己去面试。不要偷懒。

你回去可以算算，你每年到底花了多少时间在招人上。

人找错了，后面会麻烦，你要为下面不停补位。

总经理在做总监的事，总监在做经理的事，经理在做员工的事，而员工，都在讨论国家大事。

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看能力

更要闻味道

想要找到靠谱的人才，有两件事情很重要：一是能力，二是味道。

什么意思？

找人，当然要找能力强的。业务水平不行，其他都是扯。

要找到厉害的人，自己首先要能深刻理解业务，才能准确把握招聘需求。

然后，用一些工具来帮助自己验证。

我建议很多公司，一定要有自己的一套胜任力模型，测评工具，这样招聘才不是“凭感觉”。

这一方面，大家越来越关注，做得也越来越好。

但是，另一方面，常常被忽略。

除了关注专业能力，还必须关注候选人的味道。

什么意思？

谷歌招人的时候，经常有6个人去面试。

3个人，是做专业能力的测评和判断。

另外3个，是和业务几乎无关的人，行政，秘书，产品经理等等，总之是在公司待过比较长时间的谷歌人。他们的任务，就是闻味道。

这个人身上的味道，气场，特质，价值观，和我们是不是一样。

你愿意和面前的这个候选人，一起去旅行吗？

如果答案是“×”，这个人是无法被录用的。

在国内，也有一家公司在这方面做得很好。阿里。

阿里专门设置了“闻味官”，三年以上优秀的阿里人。参与招聘的时候，部门和岗位可能完全不对口，就负责打味道分。

通过一些问题，来看这个人和我们的文化到底契不契合。

比如：客户第一。

不能直接问：你重视客户吗？

他当然回答，我很重视啊！要把问题变成开放题。

可以这么问：在以前公司，你给我说说，最能体现客户第一的事情。

比如：吃苦精神。

你给我讲讲，这辈子长这么大，你吃过的最大的苦是什么？

曾经有个人回答，我从上海坐火车去无锡，绿皮车厢，没空调，还是站票，站了两个小时。太苦了。

最后，这个人果然没被录用。

比如：团队合作。

你给我说说，你印象中吃过最大的亏是什么？

也有个人曾经说，小学四年级的时候，隔壁邻桌女同学问我借块橡皮，到现在都没还我。见面的时候，我提都不提。我很能吃亏。

当然，这个人最后也没被录用。

这些人可能能力很强，但是身上的味道不对。

味道相同的人，你应该在航班误机时，愿意和他聊聊天。应该在平常生活的时候，能够坦诚地交流。应该在他说几句话之后，就愿意和他一起工作。

对自己想要什么样的人，应该像对自己的掌纹一样熟悉。

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一份问题清单

和这些企业家交流的时候，我发现很多人在找人这件事上，没有受过专门的训练。

哪怕自己很重视，每次都亲自去看，但是每次也都是面试前5分钟才看这个人的简历，随便问几个问题，就下判断了。

这样，也很难找到靠谱的人。

你可以提前准备一份问题清单，上面写一些你认为重要的问题。

有一些问题，我觉得特别好的，也一起分享给你。

1，你最想和什么样的人一起工作？如果再给我推荐3个你认为最优秀的人，你会选谁？

目的：这个问题，能看出他的文化和价值观。一个人的朋友圈，周围的环境，也能可以反推一个人的水平、格局、品味。

2，你和别人起过最大的冲突是什么？

目的：在什么情况下，他忍无可忍。在什么条件下，他控制不住的情绪。在什么事情上，他看得无比重要。

3，上班第一个月，你准备做什么？

目的：候选人对工作能不能进行必要的学习，以及设定自己的工作节奏。自驱的人，不应该等别人给他分配任务。

4，在你这个岗位上，你认为需要什么样的技能和才干？你认为普通人和顶尖高手的区别在哪里？

目的：有没有对行业和职位的洞察，对自己有没有不偏不倚的认知。

5，你主动修改过年度计划和指标吗？为什么？结果怎么样？

目的：在变化的世界，需要识别风险和机遇。能不能转化目标，并且有执行下去的能力。

6，你的决定，导致过公司受到过重大损失吗？怎么处理的？

目的：工作中总会犯错。但这是技术错误，还是原则错误？是不可容忍的低级错误，还是应该鼓励的创新错误？

7，项目结束后，有一笔丰厚的奖金，你准备怎么分配？

目的：团队利益与个人利益，谁更重要？

8，做项目的时候，你的客户、老板、同事对项目分别有什么期待？

目的：每个人想要的都不一样。能不能洞察需求，做出平衡，还要让事情能够顺利发生和完成。

9，你曾经在哪件事情上，想过要逾越规则，不说真话？

目的：一个人的原则和底线，到底在哪里？

10，你能教我一件我不会的事情吗？

目的：优秀的人应该要有好奇心，还要有很好的逻辑表达能力，能让人听懂你说的话。

这份清单，你可以自己设计，不断优化。

拿着这些问题去面试时，会更有把握找到靠谱的人。

最后的话

找人，几乎是所有东西的源头。

找人的过程很辛苦，但是找错人的代价会很痛苦。

乔布斯说，我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。我大约把1/4的时间用于招募人才。

多花点时间，这是值得的。

而且，一流人才大多会找来一流人才，但是二流人才会找来三流四流的人才。

希望你能找到合适和靠谱的人。能和这样的人一起工作。

祝愿：良将如潮。

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文章来源：刘润商学

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